供应商是生产企业的战略资源。采购企业的最终目标是通过采购平台获得供应商提供的产品和服务，满足客户需求。然而，由于采购模式的特殊性和采购规模上的复杂性，使得生产企业在供应商关系中处于强势地位。企业为了获得市场机会和降低采购成本，经常采用多供应商战略协同的方式与供应商进行合作谈判。这种合作关系将会使生产企业减少投入和对采购资源进行有效配置形成竞争优势，提高了生产企业在市场中的竞争力，形成了优势互补、相互依存、互利共赢的合作关系。供应商整合是指充分利用供应资源，促进供应商在质量、成本、服务和创新等方面持续改进，协调发展供应商的管理措施。整合供应商是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，有利于企业降低采购和物流成本，促进企业技术进步，提升核心竞争力。
分品类完成供应商配额和主、辅、备选渠道确定，物料分品类完成渠道分配，减少人为因素干扰，明确分配原则。
1 集中采购
把分散在各事业部、工厂的采购统一管理，采用统一确定供应商，统一定价，然后根据需求配送。优势可以进行供应商整合，降低管理成本和采购成本。
但不是所有品类的物料都适合集中采购，要根据各事业部、工厂的特点，专用的品类不能为集中而集中。
2 设计标准化
设计做到标准化、通用户和模块化，可以减少采购种类和供应商数量，实现集约采购。同样一个部件，公司从几个供应商那里采购。更多的情况是，功能差不多的零件，却有很多种设计，因而就有很多供应商。
3 完善的供应商准入制度和合格供应商清单
供应商数量失控，与设计、生产、采购部门随便采用供应商有关。在公司层面联合评审确定合格供应商清单，同时制定新供应商准入制度。确定在什么情况下开发新供应商，新供应商进入的要求和规则是什么。设计部门在设计时，首先从合格供应商清单选择供应商，如果合格供应商清单的供应商不能满足，需要提交新供应商开发申请，由采购部门评审后方可开发新供应商。
供应商整合注意事项
1 从企业战略布局制订适合的供应商整合方案
整合关键成功与否取决于是在解决问题还是在光制定政策。先看是解决谁的问题。
采购部门需要解决的问题，降低采购成本，提高准时交付率，获得更好的服务；设计部门需要解决的问题，供应商设计速度最快配合最好，其他与他们无关；生产部门需要解决的问题，要求交货准时，质量可靠，价钱多贵与他们无关。因此就要求从全局观出发，制定切实可行的解决方案。
2 不能为了整合而整合，需要协同作战
整合淘汰供应商作部门绩效一项工作，而不是为了供应商整合结合实际淘汰。正确做法分析哪些供应商需要淘汰，为什么淘汰，如果不能淘汰是什么原因，只有客观分析后，供应链部门结合技术、生产等部门共同进行，才能确定正确的行动计划。
供应商层级的大优化：指的是通过供应商的优化，按照品类确定每一个品类的优选供应商，实现综合成本最低。物料层级的小优化是战斗，供应商层级的优化是战役。企业规模小的时候，可以采用物料层级的小优化，当企业成长到一定规模的时候，小优化导致规模效益丧失，影响到企业发展的长远，就要采用供应商层面大优化。